Ребрендинг рекламного агентства.
Кейс и комментарии к.и.н. Владимира Журавля (PR2B Gpoup) и других экспертов брендинга.
На хорошем «щиту»
Людмила Медведева,
журнал Sales&Business,
июнь 2008 года
Последние полгода в рекламном агентстве «На щите» были очень напряжёнными: внешне все оставались спокойными, но спокойствие это казалось гнетущим. Владелец компании Варенников, он же директор, на собственном опыте убедился, что реструктуризация на бумаге разительно отличается от реструктуризации в действительности. В необходимости изменений он ни на минуту не сомневался, но что пошло не так, понять не мог до сих пор.
В 1999 году Вадим Варенников создал фирму по продаже конструкций и материалов для наружки. Неожиданно для него самого выяснилось, что баннеры, неоновые буквы и прочая мишура нужны буквально всем. Варенников пребывал в эйфории, через некоторое время ему открылось новое поле деятельности, а значит, новый источник прибыли – железки-то эти нужно устанавливать с учётом кучи нюансов: техники пожарной безопасности, законодательства, географического ландшафта, грунтов, архитектурного ансамбля.
Постепенно в «На щите» появилась собственная сервисная служба: три отличных инженера, несколько ассистентов-монтажников, юрист. Бизнес в стране активно развивался и продвигался, в общем, каждый старался переплюнуть конкурента, «чтоб как в Америке или Европе». Ну а Европа и Америка с небескорыстным энтузиазмом отечественным предпринимателям помогала…
В России с каждым годом открывалось всё больше представительств западных рекламных агентств, появилось несколько гигантов местного розлива. Громкие названия, престижные клиенты, качественные услуги – все старались заполучить кого-нибудь из Publicity House или «Оле-Лукойе». А те в свою очередь, как это давно принято, подписав выгодный контракт, быстренько собирали под проект множество небольших компаний, оказывающих специализированные услуги. Одним из таких субподрядчиков и была фирма «На щите».
Аутсорсинг – стандартная модель бизнеса, конечно, гигантским корпорациям не за чем держать в штате столько узкопрофильных специалистов, столько региональных менеджеров и столько оборудования на складах. В какой-то степени столь же выгодна такая схема и маленьким компаниям: не нужно вкладывать огромные средства в продвижение (и так позовут, не сегодня, так завтра), не очень высокая конкуренция, относительно стабильный доход… «Хотя и не высокий», – всегда мысленно добавлял Варенников.
Внезапно, после семи лет спокойной жизни, субподрядчик понял, что совсем не хочет ждать звонка с заказом от какого-либо воротилы рекламной индустрии.
– Чем мы хуже «Оле-Лу»? – однажды спросил он у своих заместителей. Все затихли, предвкушая очередной монолог о маленьком, но гордом рекламном агентстве.
– Нет, я не в этом смысле, – улыбнулся директор. – Я имею в виду, что сейчас наша компания может самостоятельно сделать любому клиенту любые растяжки в пределах Московской области, например. В те же сроки, с тем же качеством. Тьфу! Что я говорю? Мы же не просто можем, мы уже давно их делаем. Только вот маржа мимо нас уплывает, в карман к этим пафосникам, которые занимаются банальным менеджментом и креативом.
– У них имя, Вадим Георгиевич, а у нас так… Что мы предложим заказчику кроме цен, ниже чем у крупняка? – выступил вперёд Анисимов, глава отдела маркетинга.
– Но и это уже немало! Я тут подумал: отличаемся мы от этих «всемирно известных» только наличием контрактов, и не спорьте! Мы точно так же можем позвать на проект субподрядчиков, было б финансирование. Рынок знаем, информационные источники опять же надёжные, – возразил Варенников.
– Только у наших партнёров очередь из заказчиков ещё на год, а у нас основной бизнес-то, спешу напомнить, продажа инженерных конструкций, а потом уже установка, – не уступал Анисимов.
Владелец «На щите» не нашёлся, что ответить, но в этот критический момент голос подала коммерческий директор Беспортошная:
– Ну что же мы, друзья, спорим? Это вечный выбор между синицей и журавлём. Вы, Вадим Георгиевич, деньги вкладывать готовы? Тут и структуру менять нужно, и ребрендинг проводить. Если да – лично я отговаривать не буду. Поставщики у нас отличные, полиграфисты и владельцы поверхностей все свои, акций крупных тоже много было. Почему и нет? А Анисимова не слушайте, он не то что к новому бизнесу, а к новому принтеру не знает, с какого бока подойти.
Главный маркетолог нахохлился и застыл в трагической позе, символизирующей пословицу «нет пророка в своём отчестве». Остальные же привыкли доверять Варенникову, тем более что всё сказанное им было чистой правдой – работать с клиентом напрямую, в качестве генподрядчика, гораздо выгоднее, все ресурсы для этого есть. Есть и информация, что сейчас несколько компаний хотят сменить свои рекламные агентства, на них «На щите» уже работало – развешивало по центру Москвы растяжки, естественно, под чужим брендом.
В следующие полгода фирма интенсивно реструктурировалась: заказом на производстве и торговлей металлоконструкциями, освещением, материалами занялось дочернее предприятие, а сама компания провела ребрендинг, полностью сменила позиционирование, назвавшись провайдером наружной рекламы, вложила внушительные средства в сайт, модули в специализированных СМИ. Предыдущие кампании теперь подавались как самостоятельно реализованные проекты, там упоминались многие крупные российские производители и торговцы, но начисто отсутствовала ссылка на генподрядчика. Всё это должно было повысить статус «На щите».
Однако изменения не ограничивались новой концепцией позиционирования. Директор принял на работу самого Алтуфьева, о таланте которого ходили легенды. Молодой специалист провозгласил лозунг: «Хороший продавец может продать всё», и пользуясь небывалыми полномочиями, перекроил отдел продаж. Теперь сейлз-менеджеры не привязывались к департаменту – им «вменили» и подсветку, и расходные материалы, и услуги дизайнеров, и размещение. «А как же, родные мои?! Кросс-продажи – это наше будущее», – бросал на бегу Алтуфьев недоумевающим коллегам. После работы все сотрудники его отдела проходили дополнительную подготовку – изучали неизвестные им услуги и продукцию компании, давали мастер-классы по «ухаживанию» за клиентом, посещали тренинги. Такие комплексные порции «образования» поселили в голову многих сумбур, что в итоге вылилось в глухой ропот и подсознательный саботаж. Если Иванов при «старом режиме», как теперь любили говорить в «На щите», продавал неоновые вывески, он и продолжал их продавать, если Петров умел продавать баннеры, то он основную часть дня посвящал именно всем разновидностям этих носителей и т. д.
Ещё хуже дело обстояло с клиентской базой: при сквозном отделе продаж она стала единой, но толку от неё не прибавилось. Со сменой целевой аудитории она практически потеряла актуальность. Какие же тут кросс-продажи, если полиграфические работы и монтаж каких-нибудь скроллеров заказывали люди из других рекламных агентств, перед которыми лежал давно утверждённый бюджет с перечнем всего необходимого?
Алтуфьев уверял Варенникова и его заместителей, что проблема в продавцах, дескать, не умеют пользоваться контактами, не умеют приобретать новые. Но с новыми-то дело обстояло ещё хуже: несмотря на ребрендинг и смену позиционирования, заказчики в «На щите» не спешили. На рынке есть около 15 компаний с «историей», зачем обращаться к никому не известному провайдеру? Пробовали объяснять потенциальным клиентам, что фирма уже работала на них, что это, это и это готовили именно специалисты из «На щите», однако те только махали руками: «Ну что вы! Мы сотрудничаем только с N…» . Действительно, кто интересуется, какие субподрядчики участвовали в проекте, что они делали и насколько качественно.
В итоге вот уже полгода компания существует за счёт поставок всё тех же металлоконструкций, подсветки и всё того же аутсорсинга. Пришли к тому, с чего начали, хотя по всем показателям новое направление деятельности просто обязано было преуспевать. В чём кроется проблема – в неправильно выстроенном отделе продаж, в стратегических ошибках генерального директора или это участь всех бизнесов средней руки – работать только под прикрытием известного бренда?
Что делать компании: продолжить реорганизацию или начать бизнес с нуля?
Владимир Журавель,
cоветник президента PR2B group, к. и. н.
Если вы сломаете собственный дом, вам негде будет жить
Момент первый. В этой ситуации разумнее создать ещё один бренд, номинально новую структуру, которая формально стала бы подразделением старой. Раскручивать постепенно, мало-помалу набирая заказчиков, расширяя клиентскую базу, работая на репутацию, на имя. Устоявшийся бренд при этом продолжал бы жить, как и жил. Со временем новая структура либо докажет собственную жизнеспособность, либо тихо отдаст концы.
Момент второй. Зачем искать нового клиента, если можно перенаправить старого? Прежде чем строить дом, неплохо бы выяснить, кто захочет в нём жить. Естественно, так называемый крупняк, то есть перепоручители заказов, совершенно не заинтересован в услугах новорождённой компании. Эта клиентура потеряна. Но интересна оставшаяся часть. Возможно, что её суммарная доля в доходе агентства окажется нулевой, то есть фирма продолжает работать исключительно на аутсорсинге, совершенно не имея прямых заказов. В этом случае ребрендинг полный синоним брендингу. Тогда тем более «убийство» старого бренда совершенно безосновательно. При наличии прямой клиентуры следует хоть как-нибудь проанализировать ситуацию. Что это за компании, какова их мотивация? Причин обращения в «На щите» может быть несколько:
1. Заказ части работ у прямого исполнителя из соображений экономии. Остальной объём отдаётся другому подрядчику, тоже без посредников.
2. Клиент просто не подозревает о возможности заказа чего-либо ещё, так как проинформирован только об одном из сегментов спектра услуг.
3. Клиенту ничего более и не нужно.
Очевидно, что в первых двух случаях разумно было бы известить заказчика о расширении собственного функционала, а также предлагать дополнительные услуги в рамках выполняемых работ.
Момент третий, но по сути – основной. Есть технологии, позволяющие быстро и эффективно формировать платформу бренда, его миссию и философию, ценности, ключевые идентификаторы. Есть технологии, которые за три месяца обеспечат даже новой компании значительное увеличение положительной публичной известности (паблисити) и репутацию в клиентской среде и бизнес-сообществе. Это и вирусный маркетинг, и новостная политика – наиболее ответственный элемент коммуникационной стратегии фирмы. По наличию, содержанию и динамике обновления новостей о компании и степени её присутствия в информационном пространстве судят об успешности и статусе. О применении таких технологий в кейс-стори ничего нет. Или их не было вовсе?
Четвёртый момент – человеческий фактор. Для кросс-продаж нужны люди с образным мышлением, которые могут представить себе полную картину баинговой кампании. А здесь мы видим сотрудников, которые в основном работают с одним рекламоносителем. Для его успешной продажи достаточно линейного мышления, без учёта особенности продвигаемого продукта, его целевой аудитории и рекламной стратегии. Таких людей невозможно обучить ни креативу, ни стратегии, ни кросс-продажам.
Ольга Москвина,
руководитель направления по работе с федеральными сетями, компания UPECO
Нужно громко заявлять о неповторимости
На мой взгляд, проблема кроется в изначальном позиционировании изменённой компании. Принимая решение о выходе на принципиально иной, более высокий уровень, руководство посчитало достаточным просто предложить потенциальным клиентам низкие цены. В условиях жёсткой конкуренции новой фирме только этим взять очень сложно. Гораздо эффективнее было бы найти свою изюминку, которая принципиально отличала бы её от остальных агентств и которая привлекла бы внимание заказчиков.
После этого на сайте и в СМИ нужно было громко заявлять именно о «неповторимости». Тот факт, что «На щите» начало подавать выполненные рекламные кампании как свои, может быть расценен и генподрядчиками, и клиентами как присвоение чужих достижений, ведь в реальности в данных проектах фирма даже не упоминалась. Целесообразнее было бы сфокусироваться на принципиальных отличиях и преимуществах и, возможно, где-то мелким шрифтом пустить информацию об осуществлённых работах, указав, что именно было сделано специалистами «На щите».
Если говорить о проблемах с сейлз-менеджерами, я считаю, что если сотрудники столько лет до преобразований качественно выполняли свои обязанности и всех действительно устраивал результат, то не продуман процесс вовлечения. При такой грандиозной реорганизации необходимо было донести до каждого смысл, преимущества и выгоды смены курса и, конечно же, мотивировать людей. Тот факт, что в «головах многих сумбур» и что каждый продаёт то, что продавал до сих пор, свидетельствует о полном непонимании причин изменений. Только после преодоления сложившейся проблемы с людьми директору компании станет ясно, эффективен ли предложенный принцип кросс-продаж. И в этом вопросе важно быть гибкими и понимать, что если результат отличается от ожидаемого, то, возможно, стратегию необходимо скорректировать или вообще изменить.
В заключение хочу поддержать г-на Варенникова в решении рискнуть и изменить статус своей компании, сыграть по-крупному, ведь ресурсы для этого есть. Просто нужно время, чтобы всё эффективно выстроить, чтобы всё заработало, вероятно, по ходу понадобится вносить корректировки. И важно, чтобы люди, вовлечённые в реорганизацию, верили в результат. Тогда он обязательно будет.
Владимир Евстафьев,
президент РА «Издательство “Има-пресс”»
Зачем отказываться от денег, которые регулярно и добросовестно приносят посредники?
По большому счёту перед нами вопрос целей и способов функционирования. Владелец компании не хочет отдавать часть денег посредникам, хотя при нынешнем состоянии индустрии узкая специализация на рекламном рынке абсолютно нормальная вещь. Но если компания выросла, у неё достаточно опыта, то одним из направлений развития может быть и такая реорганизация с целью получения дополнительного дохода напрямую от клиента.
Есть два типа фирм-заказчиков: те, кому нужны очень большие партии, скажем, сразу несколько сотен щитов, чтобы установить их в тех местах, которые уже зарезервированы, и маленькие индивидуальные предприниматели, которым нужна, например, всего одна вывеска. Деятельность агентств, аналогичных «На щите», сводится именно к выполнению таких работ. Но фактически эти же компании могут сотрудничать и напрямую с заказчиками. Даже если сама концепция создавалась в каком-либо РА, то его специалисты всё равно должны согласовывать всё с конструктором и электриком – они смотрят, как закрепить и как воспользоваться световыми приёмами. Поэтому в штате компании-исполнителя всегда есть нужные люди – и дизайнер, и инженер-электрик, и инженер-конструктор. Без этого солидную вывеску сделать сегодня нельзя.
У агентства, которое действует в качестве субподрядчика, в любом случае должен быть отдел продаж – как раз для упомянутых выше рекламных фирм. Дальше владелец решает, что ему не нужны заказы через посредников, он готов обслуживать клиентов напрямую. Хорошо. Но зачем ребрендинг? Уже есть имя, известное на рынке. Не лучше ли сделать рядом с «На щите», скажем, «Под щитом» – компанию, принимающую заказы? Ведь насколько успешен будет новый товарный знак, ещё не известно, придётся его заново раскручивать. Одно уничтожается, на его месте создаётся другое, услуги которого пытаются продвигать, – это тройная работа.
Обычно департамент продаж преобразовывается в отдельно стоящую фирму, которая начинает предлагать возможности основного предприятия. Я своё производство берегу и развиваю, но я хочу заниматься и продажей того, что делаю. Для этого мой, и без того худо-бедно функционировавший на мелких заказах, отдел продаж я превращаю в новое агентство, которое занимается этими продажами и само теперь подбирает клиентов. На его базе создаётся маленькая фирма, которая принимает заказы. Старый персонал трогать не надо, он продолжает работать по обычной схеме, чтобы производство не простаивало. Зачем отказываться от денег, которые регулярно и добросовестно приносят посредники? Нужно расширяться постепенно, организовав собственную структуру, которая копирует агентство-посредника.
Здесь сразу возникают проблемы.
Первая – люди: нужно набрать персонал, который придёт и будет заниматься поиском клиентов, составлением заказов и передачей их на реализацию, контролем за отправкой – за всем. Таких специалистов не много. Мои вложения пойдут на то, чтобы таких людей найти, обеспечить их рабочими местами. Пусть вначале их будет один-два, но их уже надо искать.
Второе – поиск клиентов: сайт, объявления, выставки, которые должны посещать продавцы. Показывая предыдущие работы, вы уже спокойно можете не упоминать агентства, которые принесли вам этот заказ, – вы же никого не обманываете. Это выполнено на вашем предприятии.
Третья задачка – информация, что такая фирма существует, выполняет заказы. Например, можно сделать брошюры и разложить их там, где роятся потенциальные клиенты. А роятся они, как правило, либо на выставках, либо у себя в конторах, куда хорошо бы устроить и прямую рассылку.
И не надо думать, что придётся начинать всё сначала: новизна заключается лишь в том, что нужно набрать побольше продавцов, завести новое юрлицо и лишнего бухгалтера. Ваш бизнес как работал, так и работает, а новая фирма-продавец – это просто развитие.
Светлана Бессуднова,
директор направления «Технологии продаж», КГ «Руна»
Модная идея кросс-продаж не учитывает самого важного – смену ЦА
Такие изменения, по сути, построение новой компании: другая цель, другие клиенты, другой продукт. Посмотрим, что и как сделано для решения этой бизнес-задачи.
1. Анализ сильных и слабых сторон, ресурсов и ограничений. Есть преимущества: опыт продажи оборудования, работы с заказчиками, собственная сервисная служба и т. п. Но в то же время отсутствует клиентская база, изменилась целевая аудитория, нет навыка общения с клиентами напрямую. Эти ограничения не были оценены по достоинству.
2. Исследования ЦА – фундамент для правильной маркетинговой политики, определяет результативность её реализации. Проводились ли они?
3. Построение маркетинговой политики. Ясно, что основная цель реорганизации – повышение статуса. Но в какой ЦА? Насколько эффективны были средства достижения, повысилась ли узнаваемость бренда? Увеличился ли приток входящих контактов?
4. Распозиционирование с основным видом деятельности, его вывод в дочернее предприятие – вполне уместный ход, работает на задачу.
5. Уникальное предложение на основе преимуществ компании отсутствует.
6. Новая клиентская база не сформирована.
7. История успеха. На сайте представлены выполненные проекты, но без упоминания генподрядчика. Плюс – показали опыт, минус – «старые» клиенты всё равно помнят только генподрядчиков. Одно из последствий – уличение в нечестности, что может повредить репутации.
8. Построение прозрачных и чётких бизнес-процессов также отсутствует.
9. Создание структуры отдела продаж, которая способна поддерживать новые бизнес-процессы. Алтуфьев вместе с модной идеей кросс-продаж не учёл самого важного – смену ЦА. Его методы подошли бы для повышения прибыльности на существующих клиентах. Но даже в описанной ситуации можно было, например, обозначить ключевые индикаторы эффективности для сейлзов, чтобы кросс-продажи стали им выгодны.
Работать под прикрытием известного бренда или строить свою компанию – вопрос выбора, каждый путь требует разных затрат и компетенций. Отдел продаж надо формировать в соответствии с новыми бизнес-процессами. Важно, чтобы система мотивации на кросс-продажи была продумана до постановки задач перед сотрудниками. Только после определения новых требований к компетенциям персонала можно начинать обучение. Это позволит сэкономить время и избежать «сумбура» в головах.
Причины неудовлетворительного результата лежат на уровне стратегии, целеполагания, контроля путей реализации каждого этапа, последовательности в действиях.
а также
Что такое БРЕНДИНГ - создание БРЕНДА, PR(ПИАР) и РЕПУТАЦИЯ?
Как придумать НАЗВАНИЕ бренда/фирмы - НЕЙМИНГ?
Что такое КРЕАТИВ? Как работает ВИРУСНЫЙ МАРКЕТИНГ?
ДРУГИЕ СТАТЬИ О РЕКЛАМЕ, СТАТЬИ О БРЕНДИНГЕ, СТАТЬИ О ПИАРЕ
ПОДРОБНЕЕ О БРЕНДИНГЕ см. на сайте
