к.и.н. Владимир Журавель (PR2B Group)
Предложения по ведению контрпропаганды
Политической Партии (далее-ПАРТИИ)
Проект был разработан к.и.н. Журавлем В.А.(PR2B Group) для одной из политических партий и принят к исполнению в 1999 году
Москва 1999
Введение
Контрпропаганда – процесс управления (менеджмента), направленный на предотвращение или минимизацию ущерба организации, вызванного продуманной политикой враждебных организаций. Контрпропаганда – одна из важнейших функций кризисного менеджмента. Для контрпропаганды характерно наличие враждебного воздействия внешней среды и проблем организации. Своевременное и профессиональное реагирование на складывающуюся ситуацию может свести до минимума возможные негативные последствия, в том числе и негативное отношение СМИ.
Отдел контрпропаганды ПАРТИИ – закрытое подразделение с особым режимом работы и уровнем секретности.
Ведение контрпропаганды подразумевает под собой:
С точки зрения управления
1. Постоянный сбор информации о враждебных организации утверждениях, мнениях и заблуждениях аудиторий, а также о продуманной политике враждебных структур.
2. Анализ собранной информации, выявление и ранжирование проблем, которые могут оказывать негативное влияние на деятельность и развитие организации.
3. Исследование проблем, стоящих перед отделом контрпропаганды и выделение ресурсов для их решения.
4. Комплексную разработку схемы проведения контрпропагандистского мероприятия и его проведение, в том числе:
• Разработка концепций, схем и сценариев подавляющих и/или опережающих акции враждебно настроенных по отношению к ПАРТИИ мероприятий.
• Разъяснение как заведомо лживых утверждений, так и заблуждений, возникших под влиянием пропаганды политических противников и враждебно настроенных структур.
• Разрушение пропагандистских, информационных, рекламных и PR-концепций политических противников и враждебно настроенных структур.
• Разделение и противопоставление политических концепций политических противников движения.
• Работа с Лидерами мнений и Лицами, оказывающими влияние, и проводящими откровенно-враждебную или умеренно-негативную по отношении к организации политику. Выявление их убеждений, стереотипов, заблуждений. Разъяснение политики движения по интересующим вопросам, привлечение на свою сторону.
• Работа со структурами, дружественно настроенными к ПАРТИИ, но организационно не имеющими к ней отношения. Ведение контрпропаганды и осуществление спецпроектов через третьи организации.
5. Контроль проведения мероприятия и исследование тенденций изменения внутренней и внешней среды организации в зависимости от проведенного мероприятия.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОТДЕЛА КОНТРПРОПАГАНДЫ
(Вариант)
ункция предвидения и выявления проблем анализирует информацию, приходящую как естественным путем, так и с помощью активных методов исследования (опросы и т. д.).
Функция исследования проблем сортирует проблемы на ординарные, типичные проблемы и неординарные, требующие преобразований в организации или нетипичных решений.
Функция подготовки решений составляет программу работы по решению проблем.
Функция разработки контрпропагандистских мероприятий осуществляет подробное проектирование мероприятий, ориентированных на решение данной проблемы, на основании данных группы подготовки решений.
Функция управления инновациями изучает новые технологии, патенты, изобретения, открытия с целью их использования для решения новых проблем.
Функция культурно-ценностных преобразований идеологии занимается формированием культуры организации, коррекцией положений идеологии ПАРТИИ
Функция поддержки инициатив снизу занимается изучением и анализом отечественного и мирового опыта решения проблем, встающих перед ПАРТИЕЙ, инициатив третьих лиц и организаций, а также изучением инициатив внутри организации, направленных на решение данной проблемы, с целью их поддержки.
Функция правовых и структурных преобразований заключается в разработке и введении в ПАРТИИ новых норм и правил, изменяющих существующий порядок взаимодействия субъектов организации. К этой же функции относится создание новых структурных подразделений и упразднение старых, и изменение, таким образом, своей структуры (Функция исполняется во взаимодействии с управлением партийного/организационного строительства или делегируется ему).
ФУНКЦИИ ОТДЕЛА КОНТРПРОПАГАНДЫ
И МЕТОДЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
I. Функции управления проблемами:
Предвидение и выявление проблем
Предвидение и выявление проблем ПАРТИИ заключается в анализе тенденций изменения внешней и внутренней среды организации с целью предотвращения угроз ее нормальному функционированию, а также в распознавании и регистрации проблем.
Для организации, действующей в условиях избирательной кампании, к нежелательным тенденциям изменения Внешней Среды относятся:
1. Возникновение мнения, утверждения или заблуждения, враждебного по отношению к организации.
2. Враждебные по отношению к организации изменения в избирательном праве или налоговой политике.
3. Враждебные по отношению к организации изменения мировой, государственной или местной экономической или политической ситуации.
4. Враждебное по отношению к организации воздействие государства или отдельных его институтов.
5. Враждебные по отношению к организации изменения в государственном устройстве.
6. Инфляция.
7. Появление новых политических конкурентов или кардинальное изменение позиций союзников.
8. Враждебные по отношению к организации технологические новации в области политики и экономики и др.
К нежелательным тенденциям изменения Внутренней Среды организации относятся:
1. Изменения количества активных членов организации в сторону уменьшения.
2. Отсутствие/кардинальное изменение востребованной политической и/или экономической и/или общественно значимой идеологии/программы.
3. Финансовое обеспечение организации.
4. Компетентность руководителей организации и персонала.
5. Удовлетворенность деятельностью сотрудников организации и ее результативность.
Анализ и распознавание проблем
Анализ выявленных тенденций и их сравнение с действующим в организации жизненным стандартом позволяет распознать проблему, т. е. отклонение от нормы.
Для предвидения и выявления проблем могут использоваться пассивные и активные методы. Первые основаны на обработке информации, входящей в организацию естественным путем, а вторые - на создании дополнительных каналов получения информации. Активные методы построены на изучении общественного мнения и включают в себя: наблюдение, эксперимент, контент-анализ документов, тестирование, различные виды опросов (анкетирование, интервьюирование, почтовые, телефонные и др.). Контент-анализ предоставляет большие возможности для проведения качественно-количественного анализа больших массивов документов, начиная с писем и кончая различного рода опубликованными через прессу документами.
Описание проблемы содержит в себе:
1. Указание субъекта проблемы - физическое лицо или организация, испытывающая потребность в чём-либо.
2. Объект проблемы - в чем конкретно испытывается потребность.
3. Указание нормы.
4. Отклонение от нормы.
5. Обоснование необходимости решения проблемы.
Анализ проблемы производится с целью определения, является ли проблема ординарной или неординарной. В зависимости от этого она будет направлена для решения в одну из существующих структур (если проблема ординарная), либо пойдет по пути неординарной проблемы. При этом решается вопрос о целесообразности решения проблемы. Для этого производится соизмерение ожидаемого ущерба от проблемы и затрат на её решение. Кроме того, анализ позволяет отбраковать ложные проблемы. Анализ проблем сопровождается ранжированием проблем, составлением графа проблем, отражающего их взаимосвязь между собой. Анализ проблемы начинается с её структуризации. Дерево проблемы является средством детализации проблемы на более мелкие проблемы.
Ранжирование проблем
Для ранжирования проблем применяются 2 метода:
1) назначение каждым экспертом соответствующей оценки важности проблемы для организации по 5- или 10-бальной шкале. Простое суммирование этих оценок отдельно по каждой проблеме позволяет выявить их важность и расположить в порядке убывания значимостей. Метод может быть модифицирован путём введения весовых коэффициентов для каждого эксперта, отражающих его компетентность;
2) каждому эксперту предоставляется возможность выбрать определённое число проблем (обычно 5) в качестве первоочередных из общего списка проблем, указав их порядковые номера. Затем для каждой проблемы определяется число экспертов, включивших её в качестве первоочередной. Повторяемость проблемы является основным критерием её важности.
Исследование проблемы
Исследование проблемы заключается в определении и всестороннем изучении факторов, влияющих на проблемную ситуацию. Для этого используются известные методы системного анализа, моделирования, а также методы и средства искусственного интеллекта. Для исследования проблем используются как качественные, так и количественные методы. Количественные методы основаны на возможности построения математической модели проблемы в виде функции следующего вида:
Р = (X, U, V)
Р = (р1, р2, ...) - показатели состояния проблемы.
Х = (х1, х2, ...) - неуправляемые факторы.
U = (u1, u2, ...) - фактически управляемые факторы.
V = (v1, v2, ...) - потенциально управляемые факторы.
Фактически управляемыми факторами являются показатели, фактически планируемые и контролируемые в организации существующими системами управления.
Потенциально управляемые факторы - факторы, в данный момент являющиеся неуправляемыми, но при определённых условиях и соответствующих ресурсах они могут быть переведены в разряд фактически управляемых, т. е. не существует принципиальных ограничений для их перевода в ранг фактически управляемых.
Качественные методы исследования включают методы экспертных оценок, метод дерева факторов, экспертно-библиографический метод, интуитивные методы прогнозирования, метод сценариев и т. д.
Распределение ресурсов организации под проблему
Распределение ресурсов заключается в планировании имеющихся в распоряжении организации ресурсов (трудовых, финансовых и т. д.) для реализации решения проблемы.
Планирование ресурсов для решения ординарных проблем осуществляется в зависимости от нужд подразделений, специализирующихся на этих проблемах.
Планирование ресурсов для решения неординарных проблем зависит от сложности, актуальности, потенциального ущерба от проблемы и информационной обеспеченности процесса принятия решений.
Основная трудность планирования заключается в отсутствии нормативов затрат ресурсов на решение тех или иных проблем. При их наличии задача распределения ресурсов может быть решена точными методами.
Перед организацией стоят проблемы Рj (j = 1, 2 ...), каждая из которых грозит организации определённым ущербом, величина которого сj. аij - количество ресурсов i-го вида, необходимых для решения j-ой проблемы. Ri - количество ресурсов i-го вида, имеющихся в распоряжении организации. L - величина предотвращаемого ущерба, связанного с проблемой.
Σ аijxi ≤ Ri
L = Σ cjxj max
xj = { 1 - проблема решается организацией
{ 0 - проблема не решается организацией
Подготовка решения проблемы
На данном этапе осуществляется разработка программы мер (или плана - для ординарных проблем), направленных на полную или частичную ликвидацию проблемной ситуации с помощью ресурсов, выделенных на решение проблемы. При этом для решения ординарных проблем используются традиционные методы планирования (балансовый, нормативный, программно-целевой, метод сетевого планирования и оптимизационный). Для решения неординарных проблем разрабатываются программы мероприятий, включающие работы, связанные с разработкой и внедрением новых нестандартных решений, созданием организационных систем, разработкой и внедрением инноваций, созданием и внедрением новых типов и методов продвижения.
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ДЛЯ ОРДИНАРНЫХ ПРОБЛЕМ
Как показывает опыт, для продвижения организаций с точки зрения избирательной кампании наиболее эффективным является программно-целевой метод
Программно-целевой метод. Основан на построении так называемого дерева целей и формировании целевой комплексной программы, которая определяет планы работы исполнителей. Метод имеет широкое практическое применение. На его основе составляются федеральные, региональные, местные и многие другие целевые программы. Дерево целей представляет собой иерархический граф древовидной структуры, отражающий структуру реализуемой цели организации в виде множества подцелей, мероприятий и работ. При построении дерева происходит детализация и конкретизация цели организации, которая последовательно делится на подцели, затем на отдельные мероприятия, а затем на конкретные работы. Такая конкретизация графически имеет вид нескольких уровней, каждому из которых принадлежат структурные элементы. При этом, элементы более низких уровней дерева обеспечивают выполнение задач более высоких уровней, являясь в то же время целями для элементов более низкого уровня. Таким образом верхние уровни дерева целей являются конкретизацией главной цели организации, а нижние уровни конкретизируют пути и средства достижения той цели. Процесс построения дерева производится до тех пор, пока не будет достигнут требуемый уровень детализации, необходимый для формирования программы работы исполнителей. Нижний уровень дерева целей определяет конкретные работы, для которых необходимо указать исполнителей и сроки выполнения. Таким образом, получается целевая комплексная программа по решению проблемы.
Программа - это документ, в котором указано:
1) какие работы надо выполнить;
2) в какие сроки надо выполнить;
3) исполнители.
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ДЛЯ РЕШЕНИЯ НЕОРДИНАРНЫХ ПРОБЛЕМ
1. Правовое регулирование - разработка и внедрение нормативно-правовых актов.
2. Структурное регулирование - разработка и внедрение организационных систем.
3. Управление инновациями.
4. Управление организационной культурой.
5. Программно-целевой метод.
ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ
Правовое регулирование заключается в разработке и введении в организации новых норм и правил, изменяющих существующий порядок взаимодействия субъектов организации.
На уровне государств, их субъектов и городов правовое регулирование осуществляется специальными органами, в т. ч. органами законодательной власти, юстиции, правоохранительными органами.
На уровне корпорации такие органы, как правило, отсутствуют; тем не менее, функции правового регулирования, заключающиеся в разработке и внедрении новых нормативных актов, выполняются другими органами.
Создаваемые нормы и правила обычно отвечают ряду общих требований:
1. Они регулируют различные стороны деятельности организации (производственную, финансовую, коммерческую, социальную).
2. Они являются обязательными для всех субъектов организации.
3. Они, как правило, имеют письменное выражение в форме законодательных, корпоративных и других нормативных актов.
4. Их выполнение обеспечивается принудительным путём. Для этого в нормативных актах указываются санкции, применяемые к нарушителям.
На основе нормативно-правовых актов регулируются политические, экономические, социальные и другие общественные отношения. При этом, политические отношения регулируются, в основном, с помощью законов, экономические - с помощью договоров и актов корпоративного права, социальные - с помощью норм частного права.
Несмотря на важность законотворческих процессов, до настоящего времени технология их разработки и введения в жизнь пока ещё не стала объектом широкого исследования. В связи с этим можно указать основные принципы формирования нормативно-правовых актов:
1. Принцип демократизма. При разработке нормативных актов должны в наибольшей степени учитываться интересы всех членов организации. Обычно это достигается принятием нормативных актов на общих собраниях, конференциях представителей или в результате проведения референдума.
2. Принцип гуманизма, т. е. человеколюбие, уважение достоинства личности, создание всех условий, необходимых для её нормального существования и развития.
3. Принцип равноправия, т. е. все члены организации независимо от национальной, половой, религиозной принадлежности, должностного или иного положения имеют одинаковые права и в одинаковой мере несут ответственность.
4. Принцип законности. Требует точного соблюдения общегосударственных норм, т. е. разрабатываемые нормы не должны противоречить общегосударственным нормам и нормам организации, частью которой они являются. Для территориальных организаций наибольшей юридической силой обладает государственное законодательство, затем - законодательство субъектов государства (республик, краёв, областей, городов). Для корпоративных организаций наибольшей юридической силой обладают нормативные акты объединений, затем - предприятия, затем - структурных единиц (цехов, отделов, бригад).
Из данного принципа следует необходимость тщательной систематизации нормативных актов, действующих в организации.
5. Принцип научности, т. е. создаваемые нормативно-правовые акты должны быть научно обоснованными. Особенно это касается новых норм, не имеющих прецедентов и обычаев.
Нормативно-правовые акты формируются и устанавливаются 2-мя путями:
1. Законодательное закрепление сложившихся в организации норм поведения, обычаев, традиций, навыков, приёмов, институтов, т. е. удачного опыта решения тех или иных проблем организации (путь снизу). Этот путь редко связан с риском и, как правило, не создаёт внутренней напряжённости в организации, поскольку естественно сложившиеся институты воспринимаются сравнительно легко большинством членов организации.
Право - это санкционируемые государством обычаи, традиции, институты.
2. Разработка и внедрение новых нормативных актов, которые в значительной мере отличаются от сложившихся в организации социальных норм и правил поведения (путь сверху). Этот путь связан с большим риском, т. к. неопробованные на практике решения могут привести, и приводят к серьёзным нарушениям в жизнедеятельности организации. Вместе с тем при удачных решениях организация может достичь значительно более высокого уровня жизни её членов, чем при эволюционном развитии. Многое при этом зависит от научности создаваемых норм и их соответствия организационной культуре.
Существует ряд специальных органов, занимающихся разработкой, внедрением, систематизацией и контролем за исполнением социальных норм. Однако такие органы (Дума, юстиция, суды и др.) имеются в крупных территориальных организациях и действуют на уровне Федерации и её субъектов. Что касается корпоративных организаций, то правовой деятельностью в них занимаются, в основном, юрисконсульты и юридические отделы. Корпоративные акты принимаются по мере необходимости и охватывают далеко не все сферы жизни организации. Хранятся корпоративные акты разрозненно, а именно: акты общего назначения (уставы, положение о распределении фонда з/п, положение о структурных подразделениях) находятся у администрации предприятия, акты социальной направленности (положение о премировании) - в профкоме, акты специального назначения (положение о порядке приёма на работу, положение о порядке заключения договоров) - в структурных подразделениях, занимающихся данными вопросами.
Таким образом, в организациях отсутствует единая нормативно-правовая база. Первым этапом по её упорядочиванию является систематизация нормативно-правовых актов, т. е. обработка и приведение нормативных актов, изданных в организации, в единую согласованную систему.
Наряду с внутренними корпоративными актами нормативная база должна включать также и внешние законодательные акты, регламентирующие деятельность данного предприятия.
В настоящее время создаётся множество систем юридического обеспечения деятельности организации на основе PC.
СТРУКТУРНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ
Сталкиваясь с неординарными проблемами, организации часто вынуждены создавать новые структурные подразделения и упразднять старые, изменяя таким образом свою структуру. Такой процесс называют структурным регулированием (аналогично правовому регулированию), или управлением структурными преобразованиями. Создание новых структур требует разработки новых нормативно-правовых актов, регламентирующих работу их сотрудников. Поэтому данный метод обычно применяется совместно с предыдущим, т. е. структурное регулирование сопровождается правовым. Создание внутриорганизационных структур, или организационных систем, позволяет рассматривать структуру организации как отражение её истории. Такое соответствие между ОС, с одной стороны, и решаемыми проблемами, с другой, особенно чётко проявляется в естественных организациях. В деловых организациях подобные соответствия обнаружить достаточно сложно, т. к. первоначальная структура организации, в основном, отражает её целевую деятельность. Новые структуры появляются по мере необходимости и не всегда носят явный характер. Процесс структурного регулирования, или преобразования, организаций пока слабо изучен и на практике он осуществляется преимущественно на основе субъективного опыта 1-го руководителя организации. Тем не менее общая схема процесса достаточно ясна и сводится либо к созданию нового структурного подразделения, ориентированного на решение данной проблемы (проблемно-ориентированной ОС), либо к разработке и реализации соответствующей целевой программы, имеющей временный или постоянный характер.
Распределение ресурсов организации под проблему
Распределение ресурсов заключается в планировании имеющихся в распоряжении организации ресурсов (трудовых, финансовых и т. д.) для реализации решения проблемы.
Планирование ресурсов для решения ординарных проблем осуществляется в зависимости от нужд подразделений, специализирующихся на этих проблемах.
Планирование ресурсов для решения неординарных проблем зависит от сложности, актуальности, потенциального ущерба от проблемы и информационной обеспеченности процесса принятия решений.
Основная трудность планирования заключается в отсутствии нормативов затрат ресурсов на решение тех или иных проблем. При их наличии задача распределения ресурсов может быть решена точными методами.
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
Инновация - это новшество, сознательно внедряемое в организации для удовлетворения потребностей её членов. К инновациям относят научно-техническую продукцию, креативные/управленческие решения, изобретения, открытия, технологии и другие объекты интеллектуальной собственности. Внедрение инноваций является одним важнейших средств решения новых проблем организации, что проявляется как на уровне общества, так и на уровне отдельной фирмы. Многие социальные потребности удовлетворяются благодаря мировым открытиям и изобретениям (электричество, радио, телевидение, автомобиль, самолёт), без чего трудно представить себе современную жизнь. Важность инноваций не вызывает сомнений, т. к. ни одна крупная организация не может конкурировать во внешней среде без внедрения новых технологий и других инноваций. То же самое относится и к обществу, развитие которого во многом определяется его технологическим укладом. Разработка и внедрение инноваций - это сложный, продолжительный и трудоёмкий процесс, требующий постоянного планирования и контроля. По мнению видного теоретика американского менеджмента Питера Друкера, главное состоит в том, чтобы внедрение инноваций было не эпизодической деятельностью, а систематическим управляемым процессом.
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
Управление организационной культурой (ОК) заключается в формировании новых культурных ценностей вместо старых. Такая замена старых ОК новыми изменяет представление людей о нормальном существовании, т. е. жизненный стандарт, а тем самым изменяет приоритеты проблем, стоящих перед организацией. Нормы устанавливаются людьми, могут иметь или не иметь формальное выражение и изменяются с изменением культуры людей. В самом деле, если общество принимает культурные ценности рыночной экономики, то оно будет в первую очередь решать проблемы насыщения рынка товарами, отодвигая на задний план другие проблемы, например, охрану природной среды.
Если же общество принимает за основу культурные ценности партии “зелёных”, то оно будет сначала решать экологические проблемы, а затем остальные.
Вопросы управления ОК являются достаточно сложными, и их решение затрудняется неясностью того, что такое ОК. Так, в учебниках по менеджменту, ОК отождествляется с атмосферой, или социальным климатом в организации. В современных учебниках по социальному управлению к ОК относятся:
1) философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам;
2) доминирующие ценности, на которых базируется организация, и которые относятся к целям её существования либо к средствам достижения этих целей;
3) нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
4) правила, по которым ведётся “игра” в организации;
5) климат, существующий в организации и проявляющийся в том, как члены организации взаимодействуют между собой и внешними лицами;
6) поведенческие ритуалы (церемонии).
В дальнейшем мы будем придерживаться представления о том, что организационная культура (ОК) - это сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов поведения, социальных норм, разделяемых её членами, а также передаваемые знания и опыт.
Основными элементами культуры, участвующими в управлении, являются социальные ценности и социальные нормы.
Социальные ценности - это разделяемые коллективом организации идеи, убеждения, технологии, знания, системы, инновации, представления (в частности, представления о жизненном стандарте, о нормальном или достойном существовании).
Социальные нормы - это “правила игры”, регламентирующие поведение и деятельность членов организации в соответствии с их социальными ценностями.
Изучением общественного мнения занимаются социологи.
Решения, принимаемые правительством, должны учитывать общественное мнение, а иногда даже и влиять на него в определённом направлении. Правительство имеет 3 тактики управления:
1) отслеживать общественное мнение и поступать независимо от него;
2) учитывать общественное мнение при принятии управленческих решений;
3) активно влиять на общественное мнение, формируя его в определённом направлении, и соответствующим образом формировать управленческие решения.
На практике управленческие решения носят комплексный, а не индивидуальный характер, т. е. наблюдается сочетание различных методов решения проблем. В частности, структурное регулирование сопровождается правовым регулированием.
РАЗРАБОТКА, ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Принятие решений является одной из главных функций человека. В личной жизни каждый человек ежедневно принимает множество решений. Если личные решения затрагивают интересы одного человека, то управленческие решения затрагивают интересы больших коллективов людей. Поэтому ошибки в принятии управленческих решений могут привести к большим моральным и материальным издержкам.
Управленческое решение - это творческий акт лица, принимающего решения (ЛПР), определяющий на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы (организации) программу деятельности по разрешению назревшей проблемы. Управленческие решения сочетают в себе научный подход и элементы творчества.
Любое управленческое решение должно отвечать ряду требований:
1. Оно должно иметь строгую целевую направленность, решать возникающую проблему.
2. Оно должно быть полномочным, т. е. должно приниматься органом или руководителем в рамках предоставленных полномочий.
3. Оно должно быть своевременным, т. е. момент принятия решения должен соответствовать развитию объекта управления.
4. Оно должно быть непротиворечивым, т. е. согласованным с другими решениями, по форме ясным, чётко сформулированным, лаконичным.
Управленческие решения классифицируют по следующим критериям:
1. В зависимости от степени охвата различают общие, частные и локальные решения. Общие решения охватывают всю организацию. Частные решения касаются отдельных сторон её деятельности. Локальные решения принимаются в отношении какого-то одного объекта организации.
2. По длительности действия управленческие решения делятся на стратегические и тактические. Стратегические решения рассчитаны на длительный отрезок времени (обычно несколько лет), принимаются для решения перспективных проблем, поэтому их часто называют перспективными. Тактические, или оперативные, решения связаны с осуществлением текущих, или оперативных, целей и задач.
3. Управленческие решения принимаются и реализуются во всех функциях и поэтому часто классифицируются на: плановые, финансовые, научно-технические и другие.
Например, при планировании принимаются решения о том, кому какую работу поручить и в какие сроки её выполнить.
При оперативном управлении принимаются решения о том, что делать в случае, например, возникновении негативной информации, затрагивающей интересы организации.
Таким образом, функции принятия решений выполняют в процессе управления особую роль. Они необходимы для осуществления каждой функции управления.
4. По степени полноты информации, имеющейся в распоряжении субъекта управления, решения могут приниматься в условиях определённости, риска и неопределённости.
Выбор решения в условиях риска означает, что действие приводит к множеству возможных исходов, причём, каждый исход имеет известную вероятность появления.
Выбор решения в условиях неопределённости происходит в том случае, когда то или иное действие имеет своим следствием множество возможных исходов, но вероятность исходов неизвестна.
5. По характеру имеющейся информации различают программируемые (стабильные и повторяющиеся) и непрограммируемые (нестабильные, разовые, требующие творческого подхода, богатого опыта и хорошо развитой интуиции) решения.
6. По форме разработки и принятия решений:
1) коллегиальные, разрабатываемые с помощью коллегиального, совещательного органа;
2) групповые, разрабатываемые группой индивидуумов, специалистов;
3) индивидуальные, принимаемые должностными лицами в их компетенции;
4) коллективные, принимаемые коллективом организации (на общем собрании).
Принятие решения - типовая задача каждого руководителя, решаемая в процессе управления.
Субъектом управленческого решения является лицо, принимающее решения (ЛПР). Понятие ЛПР - собирательное - им может быть отдельное лицо (индивидуальное ЛПР), группа лиц, вырабатывающая коллективное решение (групповое ЛПР). Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации, формулировании решений привлекаются эксперты (проблемные эксперты) - специалисты по решению проблем. К экспертам могут относится сотрудники аппарата управления (субъекта управления), учёные, специалисты, преподаватели и др.
Процесс принятия решения включает:
1) выявление и формулировку проблемы;
2) сбор и анализ информации для решения;
3) формулирование возможных (альтернативных) решений;
4) выбор окончательного варианта решения.
Выявление и формулировка проблемы
Проблема - ситуация, характеризующаяся различием между необходимым и существующим состоянием системы.
Возникновение проблем на практике происходит в двух разных ситуациях:
1) когда исходным пунктом является сама возникшая проблема (новая проблема);
2) когда исходным пунктом выступают новые возможные решения старых проблем (ситуация новой возможности)
Сбор и анализ информации для решения
Для сбора информации в целях принятия решений применяются различные методы: используется имеющаяся типовая (учётно-статистическая) информация; осуществляются запросы по специально разработанным формам; ведётся личное наблюдение; проводятся беседы со специалистами и рядовыми работниками; проводится опрос экспертов. При анализе информации в зависимости от её характера также используются различные методы: так называемая качественная (неформализуемая) информация изучается с помощью известного логического инструментария (сравнения, аналогии, анализа, синтеза, обобщения, индуктивных и дедуктивных умозаключений); если же информация допускает формализацию, то применяются количественные методы её анализа с использованием вычислительной техники и статистических методов.
Формулирование возможных решений
Формулируемые варианты решения при разработке вариантов решения учитывают уже готовые, ранее разработанные решения при условии, если ситуации примерно совпадают. Но часто приходится искать новые нетрадиционные решения. Для этого используются методы направленных дискуссий, метод мозговой атаки, метод Дельфи и другие методы коллективного принятия решений. В процессе отбора базовых вариантов используют определённые критерии. Эти критерии определяются на основе целей, сформулированных ещё на стадии выявления. Вариант решения считается приемлемым, если он достигает намеченной цели и не выходит за рамки установленных ограничений (ресурсы, финансовые возможности, политические декларации).
Выбор окончательного варианта решения
Осуществляется проработка каждого альтернативного варианта. В частности, изучаются основные направления пути и средства достижения поставленных целей, а также имеющиеся возможности. При этом особо учитываются факторы времени (сроки достижения цели), прорабатываются возможные варианты взаимодействий и координации между подразделениями организации. Оцениваются возможные результаты деятельности по каждому варианту.
После того, как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и юридическую силу, наступает фаза его реализации. Значение этой фазы определяется тем, что в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечивает реальные результаты решения поставленных проблем. Процесс реализации решения включает 4 этапа:
1) разработка плана реализации решения;
2) подбор исполнителей и доведение до них решения;
3) оперативное руководство реализацией решения;
4) контроль реализации решения.
Разработка плана реализации решения
Составляется план реализации решения, который предусматривает кто, где, когда, в какие сроки и каким образом выполняет ту или иную часть решения. Составляется конкретный организационный план, в котором весь объём работы расчленяется в пространственном и временном разрезах, т. е. по объектам и группам объектов, по задачам и интервалам времени.
Подбор исполнителей и доведение до них решения
Для выполнения каждой группы работ подбирается необходимое количество исполнителей. При этом учитываются их уровень квалификации, опыт работы, организационные навыки, авторитет и т. д.
Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для реализации порученной им части работ. Разрабатывается также система ответственности, соответствующая тому или иному звену работ. После разработки плана реализации решения и определения функций и состава исполнителей, решение должно быть своевременно и точно разъяснено им. При этом, большую роль играют такие качества руководителя, как энергичность, организаторское чутьё, знание сильных и слабых сторон исполнителей, умение воздействовать на них должным образом.
Оперативное руководство реализацией решения
Масштаб оперативного руководства и его форма очень различны: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по отдаче распоряжений, применению тех или иных методов управления, в т. ч. административных. При этом, чем чётче план, тем меньше нагрузка на оперативное руководство и наоборот, больше неучтённых фактов - больше нагрузка на оперативное руководство.
Контроль реализации решения
Хорошо налаженная система контроля и учёта исполнения решений позволяет обеспечить ЛПР необходимой информацией, без которой невозможно преодолеть возникающие трудности. Нередко в ходе реализации решения выясняется, что оно должно быть скорректировано. Причинами корректировки могут быть плохая организация решения, резкое изменение обстановки, вызванное внешними факторами, недоработанность самого решения.
Подведение итогов выполнения решения завершает цикл решения проблемы. В то же время оно создаёт базу для нового цикла управления. Подведение итогов фокусирует внимание на новом состоянии системы (организации, ОС) и позволяет лучше видеть новые проблемы и готовится к новым управленческим решениям.
Приложение №1
МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
В процессе принятия решений используют математические модели: игровые (модели теории игр), модели теории очередей (теории массового обслуживания), модели управления запасами, модели математического программирования, сетевые, имитационные, комбинаторные и др.
Игровые модели
Игровые модели позволяют прогнозировать действия конкурентов в условиях изменения внешней или внутренней среды организации и определять ожидаемый ущерб (выгоду) в зависимости от выбора противостоящими сторонами, т. е. участниками игры, той или иной стратегии.
Стратегия - набор правил, которые определяют, какой из возможных ходов необходимо сделать в каждой реализации игры.
В игре участвуют 2 или более сторон, каждая из которых может выбрать чистую или смешанную стратегию. Стратегия называется чистой, если соперники выбирают неслучайные решения, и смешанной, когда решения принимаются случайным образом. Исходные данные задаются в виде матрицы выигрышей (платёжной матрицы), все элементы которой положительны. Каждая клетка матрицы означает выигрыш игроком А определённой суммы при стратегии В.
В
Стратегии S1 S2
А S1 10 15
S2 8 4
Игрок А стремится выбрать стратегию, максимизирующую его выигрыш, а В - минимизирующую его проигрыш. Оказывается, что существует оптимальная стратегия, максимизирующая выигрыш того, кто её применяет, независимо от действий другой стороны. При этом, определение оптимальной стратегии осуществляется путём решения соответствующих задач линейного программирования.
Таким образом, позволяя находить оптимальную стратегию в борьбе против конкурентов, игровые модели являются практическим инструментом предпринимателей и менеджеров.
Модели теории очередей
Модели теории очередей (массового обслуживания) позволяют определить оптимальное число каналов обслуживания при определении потребности в них. Примеры: с их помощью можно определить, сколько и каких СМИ должно быть подключено к информационной кампании, сколько телефонов должно быть в учреждении, сколько человек должно участвовать в листовочной кампании и т. д. Модель теории очередей в общем виде представляет собой совокупность последовательно связанных между собой входящих потоков: требований на обслуживание, очередей, каналов обслуживания и выходящих потоков. Примеры системы массового обслуживания: система обслуживания автомобилей на АЗС, система обслуживания пациентов в больнице и т. д. Случайный характер входящего потока требований (заявок на обслуживание) и длительность обслуживания каналов обслуживания приводит к образованию случайного процесса в системе, которая исследуется в теории массового обслуживания. Если заданы входящие потоки требований (интенсивность заявок в единицу времени) число каналов обслуживания, продолжительность обслуживания и дисциплина обслуживания, то этого достаточно для построения математической модели, которая выглядит как система дифференциальных уравнений, решение которой позволяет определить такие характеристики системы, как:
1) вероятность простоя каналов обслуживания системы;
2) вероятность того, что в системе находится определённое число требований;
3) среднее число требований, находящихся в очереди, т. е. длина очереди;
4) среднее время ожидания очереди.
Модели управления запасами
Модели управления запасами используются для определения количества материалов и запасов на складах. Существуют три причины, приводящие к образованию запасов:
1) необходимость обеспечения непрерывного производственного (в данном случае – избирательного) процесса;
2) особенности транспортировки от поставщика до потребителя (в частности, несоответствие грузоподъёмности транспортных средств и размера потребления);
3) несовпадение ритма производства и поставок производственных ресурсов с ритмом их потребления.
Задачи управления запасами в общем случае формулируются следующим образом: имеются некоторые запасы, затраты на хранение которых являются некоторой известной функцией, линейной или нелинейной от их величины. Известны затраты на доставку ресурсов. Необходимо определить оптимальный размер поставки, частоту поступления ресурсов, чтобы суммарные издержки были минимальными. Критерием оптимизации при этом является сумма издержек на хранение и поставку ресурсов. В общем случае задача управления запасами сводится к задачам нелинейного программирования. В некоторых простых случаях модель управления запасами выражают в виде системы дифференциальных уравнений, решая которую находят оптимальные величины запасов. В условиях избирательной кампании модель управления запасами используется в первую очередь при снабжении регионов рекламно-информационной продукцией.
Сетевые модели
Сетевые модели предназначены для исследования сложных процессов, состоящих из комплекса взаимосвязанных операций (работ, событий), чётко разграниченных по продолжительности выполнения, по ресурсам, затрачиваемым на операции, а также по месту выполнения с целью оценки ожидаемого развития процесса во времени. Основным средством исследования при этом является ориентированный граф, называемый сетевой моделью комплекса операций, или просто сетевым графиком. Сетевой график выглядит в виде комбинаций стрелок и кружков. Каждая стрелка соответствует одной операции. Головная часть стрелки означает окончание операции, а хвостовая - её начало. Стрелки располагаются согласно логической последовательности выполнения комплекса взаимосвязанных операций. Над каждой стрелкой помещается цифра, означающая продолжительность соответствующей ей операции, или работы. Пересечение 2-х или более стрелок образует событие. Любая последовательность операций, имеющая одно начальное и одно конечное событие, может быть представлена в виде сетевого графика. Работа с сетевым графиком начинается с нумерации событий, сопровождается нахождением так называемого критического пути и завершается, обычно, определением оптимальной продолжительности выполнения работ.
Комбинаторная модель (модель упорядочивания)
Комбинаторные модели используются для упорядочивания определённых процессов и позволяют найти оптимальную последовательность их выполнения, например, оптимальную последовательность обработки определённых изделий на производстве или оптимальный маршрут движения людей. На производстве модели упорядочивания используются для определения оптимальной последовательности запуска изделий в производство, т. е. для решения задач календарного планирования.
Методы решения задач данного типа (точные):
1. Метод перебора.
2. Метод ветвей границ.
3. Сочетание метода перебора с использованием дополнительной информации.
Методы решения задач данного типа (приближённые): это, прежде всего, эвристические методы. Они основаны на выполнении определённого правила, действующего в процессе поиска информации. Эвристические методы приводят, как правило, к хорошему решению, но не дают гарантии получения оптимального решения. Используются также методы локальной оптимизации и случайного поиска. Метод случайного поиска позволяет с определённостью находить результат, находящийся в определённой окрестности оптимального варианта.
Р = (X, U, V)
Подставляя в эту функцию те или иные значения управляемых факторов (фактически управляемых факторов) можно при известных значениях x и v добиться нужного значения результата Р. Если удалось добиться с помощью моделей, то возможно (если модель адекватна реальности), что желаемого результата удастся добиться и на практике, используя найденной управление (U). Т. о. смысл имитационной модели заключается в проведении с нею научных экспериментов с целью получения оптимального управления, реализуемого на практике. Основная сложность при этом заключается в построении достаточно адекватной модели рассматриваемого процесса, объекта или явления.
а также
Что такое БРЕНДИНГ - создание БРЕНДА, PR(ПИАР) и РЕПУТАЦИЯ?
Как придумать НАЗВАНИЕ бренда/фирмы - НЕЙМИНГ?
Что такое КРЕАТИВ? Как работает ВИРУСНЫЙ МАРКЕТИНГ?
ДРУГИЕ СТАТЬИ О РЕКЛАМЕ, СТАТЬИ О БРЕНДИНГЕ, СТАТЬИ О ПИАРЕ
